“史蒂夫仿佛还没长大，”诺塞拉写道，“他表示出很多小孩子才有的特性：如果瞧不上四周的人，他会禁不住用卤莽的体例夸耀本身的聪明；他不会用油滑的体例来措置人际干系；如果对某件事不感兴趣，他会不加粉饰地表示出厌倦与烦躁，就如同一个六年级的门生迫不及待地等着下课。”诺塞拉写出的报导分歧适大多数人最后的假想，史蒂夫也不想看到如许的报导，但他写的倒是究竟—1986年的史蒂夫还没有经历充足的打磨，仍然以自我为中间，太不成熟，没法承担起CEO运筹帷幄的重担。

NeXT刚起步时，史蒂夫的确具有运作电脑公司的某些才气。他始终是一名强有力的催促者，固然偶然目标并不明白；他是一名鼎新者，有着源源不竭的创意；他是一名超卓的构和家，苹果刚起步时，即便采办的零部件数量未几，却总能从供应商那边拿到批发价；他能够将分歧的观点与技术停止整合，让团体弘远于部分之和。“他晓得关于存货的术语，明白本钱投资的运作体例，也清楚现金流，”巴恩斯说道，“在建立苹果的过程中，他学会了这些只要在MBA课程上才会学到的财务知识，这些都是公司保存的根基技术。”

史蒂夫非常巴望获得承认，常常会高谈阔论本身将如何办理NeXT，如何接收苹果的经验，制止苹果在猖獗扩大时犯下的弊端。“对于我和其他几位NeXT成员来讲，这已经是我们第三次创业了，”他奉告我，“在苹果事情的时候，一半时候都花在了修修补补、改正之前的弊端上，不管是员工持股打算、零件编号体系，还是出产流程方面，都走了很多弯路。现在我们已耐久经疆场，晓得该如何赤手起家打造一家停业支出几十亿美圆的公司，当然我们还会碰到更庞大的题目，那些在第一次和第二次创业中都没碰到过的题目。之前的经历让我们更加自傲，勇于冒更多的风险。我们考虑题目更加全面，足以让我们事半功倍。”

史蒂夫试图插手干预每一件小事，做好那“两万个决策”，却让事情的停顿变得非常迟缓。这类事无大小的办理体例正说了然史蒂夫还没有学会如何综观全局、分清事情的轻重缓急。还记得他在第一次脑筋风暴上提的题目吗？机能出色的机器、定时托付产品、3000美圆以下的订价，到底哪个对NeXT来讲最首要？实在题目本身就是错的，NeXT必必要同时做到这三点。如果他没法将本身的重视力聚焦在某一点上，也就没法给公司建立清楚的目标。

诺塞拉开端写这篇报导时，史蒂夫雇了一家新的公关公司艾莉森·托马斯。当时托马斯正卖力加州产业创新委员会的一个项目，这个项目终究使加州加强了对高科技公司的支撑力度，出台了一些税收优惠政策，比如向黉舍捐赠电脑便能够抵税，史蒂夫恰是在这个项目标鞭策过程中熟谙了托马斯。史蒂夫想要重塑本身的形象，让公家忘记本身那些特别的行动。托马斯找到了一个既能会商题目又不会引爆史蒂夫脾气的体例：我们要拿“另一个史蒂夫”、阿谁看上去既傲慢又卑鄙的家伙如何办呢？这个聪明的体例让两人的合作持续了好久。不过，终究还是“另一个史蒂夫”胜出了，史蒂夫不竭骚扰托马斯，让她不要与任何说他好话的记者联络。1993年，托马斯在华盛顿插手克林顿总统的就任典礼时，史蒂夫还给她打了三次电话，几周后，两人停止了合作。