他的第一步,就是遵循分歧的层次,向员工列出并揭示各种令人镇静的嘉奖体例。详细的嘉奖体例,马超会事前遍及听取员工的小我定见,比如奖给员工家用电器,为员工供应旅游机遇,或者是事情凸起者可获得更长时候的休假。奖品的设置并不是一成稳定的,马超会按期的停止调剂,以满足员工在分歧阶段的需求,他普通都是一年调剂一次。第二步,如果有员工在事情上表示凸起,有优良成绩或者杰出进献时,马超就会通过同事的提名和考核,为这些员工授予必然的名誉和物质嘉奖。第三,公司有一个员工名誉积累表,如果员工集够了名誉点数,便能够向公司兑换现金、休假或者奖品。员工也能够把统统的名誉点数持续积累,到年底的时候能够调换更大的奖品,有的员工名誉高并且表示杰出的话,马超就会考虑为这些员工升职。
从案例一中,能够看出,员工在寻求主管鼓励时,不但没有获得想像当中的赞美,还因为本身偶尔早退的事情,被主管主观、果断地严加怒斥,本该遭到表扬的员工却获得了一顿怒斥。成果导致这名员工的主动情感遭到了极大的伤害,本来事情表示超卓应当获得下属的必定和承认的心机需求,不但没有获得满足,反而遭到了攻讦,任何一个员工内心都不会好受。实际上,办理职员对员工停止鼓励并不是一件难事,对员工停止口头上的承认,或者通过神采的通报都能够满足员工巴望被正视、被承认的需求,如许便能够达到鼓励员工的结果。反之如果像上面阿谁主管,就会打击员工的主动性和事情热忱,到最后,遭到丧失的还是公司。
杨先生如许做,让技师摇身一变成为一个部分的主任,不再是职位较低的技术员。今后今后,这个技师比之前更加勤奋地事情,固然每天所做的事情跟之前没有一点不同,可他再也没有为沉重的事情发牢骚了,也没有再要求杨先生给他一个助手。
固然授予员工名誉和头衔能够鼓励员工的事情热忱和主动性,但是物极必反,如果鼓励过量的话,员工就会产生一种自我满足的高傲心机,如许不但起不到鼓励的感化,反而会让员工的名誉和头衔的光环下,丢失自我不再尽力,整日沉浸在名誉带来的虚荣当中。为了制止形成这类不好的成果,办理者不能为了鼓励员工,一味地授予员工名誉,公司的轨制还是存在的,该嘉奖的时候嘉奖,该奖惩的时候毫不手软,只要二者兼用,才气起到好的感化,也才气让员工真正地佩服。