他的第一步，就是遵循分歧的层次，向员工列出并揭示各种令人镇静的嘉奖体例。详细的嘉奖体例，马超会事前遍及听取员工的小我定见，比如奖给员工家用电器，为员工供应旅游机遇，或者是事情凸起者可获得更长时候的休假。奖品的设置并不是一成稳定的，马超会按期的停止调剂，以满足员工在分歧阶段的需求，他普通都是一年调剂一次。第二步，如果有员工在事情上表示凸起，有优良成绩或者杰出进献时，马超就会通过同事的提名和考核，为这些员工授予必然的名誉和物质嘉奖。第三，公司有一个员工名誉积累表，如果员工集够了名誉点数，便能够向公司兑换现金、休假或者奖品。员工也能够把统统的名誉点数持续积累，到年底的时候能够调换更大的奖品，有的员工名誉高并且表示杰出的话，马超就会考虑为这些员工升职。

从案例一中，能够看出，员工在寻求主管鼓励时，不但没有获得想像当中的赞美，还因为本身偶尔早退的事情，被主管主观、果断地严加怒斥，本该遭到表扬的员工却获得了一顿怒斥。成果导致这名员工的主动情感遭到了极大的伤害，本来事情表示超卓应当获得下属的必定和承认的心机需求，不但没有获得满足，反而遭到了攻讦，任何一个员工内心都不会好受。实际上，办理职员对员工停止鼓励并不是一件难事，对员工停止口头上的承认，或者通过神采的通报都能够满足员工巴望被正视、被承认的需求，如许便能够达到鼓励员工的结果。反之如果像上面阿谁主管，就会打击员工的主动性和事情热忱，到最后，遭到丧失的还是公司。

杨先生如许做，让技师摇身一变成为一个部分的主任，不再是职位较低的技术员。今后今后，这个技师比之前更加勤奋地事情，固然每天所做的事情跟之前没有一点不同，可他再也没有为沉重的事情发牢骚了，也没有再要求杨先生给他一个助手。

固然授予员工名誉和头衔能够鼓励员工的事情热忱和主动性，但是物极必反，如果鼓励过量的话，员工就会产生一种自我满足的高傲心机，如许不但起不到鼓励的感化，反而会让员工的名誉和头衔的光环下，丢失自我不再尽力，整日沉浸在名誉带来的虚荣当中。为了制止形成这类不好的成果，办理者不能为了鼓励员工，一味地授予员工名誉，公司的轨制还是存在的，该嘉奖的时候嘉奖，该奖惩的时候毫不手软，只要二者兼用，才气起到好的感化，也才气让员工真正地佩服。